El difícil arte de decir adiós

Todo proceso tiene un final, incluso muchos programas de inversión social en la comunidad. Los casos de tres organizaciones que tuvieron que diseñar una estrategia de retirada, obedeciendo a distintas situaciones de negocio. Experiencias para tomar nota.

Decir adiós no solo es difícil en las relaciones amorosas. Si de inversión social se trata, la despedida también puede ser de lo más traumática. Con motivos de lo más variados de fondo, como el fin de las operaciones o hasta la simple mudanza, empresas como El Tejar, Fundación Antorchas y Minera Alumbrera vivieron esta experiencia en carne propia y cuentan cómo planificar la retirada para minimizar los efectos colaterales y garantizar la sustentabilidad de las iniciativas que se llevaron adelante hasta el momento.

Una situación potencial que puede presentarse es cuando una compañía se retira del territorio en el que estaba trabajando por una cuestión de rentabilidad y, en consecuencia, debe darle término a los programas de RSE que llevaba adelante, como en el caso de El Tejar, empresa que contó su experiencia en la jornada anual del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE).

Motivos variados
A principios de 2013, la compañía agropecuaria, dedicada especialmente a la siembra sobre campos arrendados, anunció que se iba del país. De esta manera también finalizaban sus acciones sociales englobadas bajo el concepto de Compromiso con la Comunidad, que llevaba adelante iniciativas relacionadas a la educación.

“Ya los últimos dos años el negocio de invertir sobre campos arrendados en Argentina se tornó poco competitivo, en el sentido de que ya no era factible hacerlo, entonces se decidió por lo menos reducir una parte y a principios de 2013 se definió salir totalmente del negocio de Argentina”, explicó Alfredo Kasdorf, Ex Gerente Corporativo de Compromiso con la Comunidad y Relaciones Institucionales de El Tejar, sobre la decisión de la empresa de dejar de producir en el territorio nacional y concentrarse en sus mercados de Brasil, Bolivia y Uruguay.

En otras ocasiones, son las particularidades de la actividad y no del contexto lo que determina que una compañía abandone su lugar de trabajo. Así ocurre con la explotación del yacimiento Bajo de la Alumbrera por la UTE conformada por Minera Alumbrera Limitada e YMAD (Yacimientos Mineros de Agua de Dionisio). El lugar se explota desde 1997 y al régimen de la producción actual, las reservas posibilitan una vida de la mina que se extiende hasta el año 2017. Este tipo de proyectos hacen que las iniciativas sociales que se llevan adelante adopten una tónica distinta.

“Una característica inherente de esta actividad es que los recursos que van a extraerse son limitados y no renovables por lo que la relación con las comunidades en las que está inserto el proyecto está signada desde sus comienzos por este hecho inapelable: la vida útil de la mina tiene un final”, comentó al respecto Jorge Montaldi, Gerente de Relaciones Institucionales de Minera Alumbrera, otra de las compañías que contó su experiencia en el panel del GDFE.

En estos escenarios las empresas continúan desarrollándose en otros mercados o proyectos. Sin embargo, a veces las organizaciones cierran sus puertas de manera definitiva, como ocurrió con la Fundación Antorchas. La institución se fundó en 1985 con fondos provenientes de una donación que dio origen a cuatro fundaciones: Lampadia (a cargo de la custodia del capital), Andes en Chile, Vitae en Brasil y Antorchas en la Argentina. Su propósito fue realizar actividades que mejoraran las condiciones de vida de la comunidad. Para ello, participaba en el desarrollo de la educación y de la cultura, y promovía iniciativas dirigidas a la promoción social.

“Alrededor del año 1994 la fundación Lampadia decidió privilegiar la realización de proyectos de gran envergadura, que insumirían su capital, por sobre su perdurabilidad en el tiempo. Esto llevó al cierre de las cuatro fundaciones alrededor del año 2005”, detalló Cecilia Barbón, Ex Gerente de Proyectos Sociales de Fundación Antorchas, sobre las razones que llevaron a la organización a su fin. Para gastar su capital, la organización incrementó su inversión social en los últimos años de su existencia.

Pensar en el fin desde el comienzo
Más allá de los múltiples factores que entran en juego, hay algo que es inalterable: todo tiene un fin. Es por esto que las estrategias de retirada deberían formar parte de la planificación de los proyectos de inversión social desde el inicio.

“Siempre hay instancias fortuitas o imprevistos que pueden acelerar o disparar los procesos en alguna línea, pero todo tipo de intervención tiene un cierre y está bueno que el cierre esté pensado de entrada”, expresó al respecto Santiago Sarachian, Consultor en RSE Rigou. A lo que agregó: “Así como uno tiene que dimensionar los recursos que va a invertir, los objetivos, el cronograma de tareas y demás, la evaluación del proyecto debería incorporar posibles estrategias de salida en orden al nivel de riesgo que pueda tener el proyecto o a las particularidades de la operación local de la compañía”.

En estas líneas, el tipo de metodología que adopta la empresa para realizar su inversión define, facilita o complica las estrategias de salida. La dependencia generada por el accionar de la empresa, el rol de los actores que intervienen y el tipo de iniciativas que se llevan adelante pueden derivar en un sistema asistencialista o en uno de empoderamiento de las comunidades intervenidas.

Para Minera Alumbrera esta planificación resulta esencial, ya que para la empresa el compromiso con la sostenibilidad implica la responsabilidad de atender, entre otras cuestiones, a las implicancias de la conclusión de la operación minera. Mediante sus actividades de inversión en la comunidad –denominadas Participación Social Corporativa- la empresa busca fortalecer el desarrollo social y económico de las comunidades locales, fomentando actividades que sean inherentes a la naturaleza productiva de cada una, para evitar que dependan en el largo plazo de las operaciones de la compañía.

“El diseño de los proyectos tiene como criterio general la consideración de las necesidades reconocidas como prioritarias por la población, así como las demandas puntuales. La intervención en el territorio es el resultado de un proceso de identificación, diseño e implementación de proyectos en el que participan diferentes actores”, detalló Montaldi, en cuanto a lo que se persigue con los programas.

Al igual que la minera, El Tejar mantenía una política de inversión por tiempo determinado. Además, la empresa se embarcaba en proyectos ya existentes en la comunidad que estuvieran alineados con los pilares de actuación corporativos. “La idea era potenciar esos proyectos, sumarse a ellos, ayudarlos a su organización, justamente para esto, que si el día de mañana no podíamos apoyarlos por diversas razones, que ese proyecto no dejara de existir”, aclaró Kasdorf sobre el funcionamiento del área de RSE.

Un punto destacable de la agropecuaria es que ya en 2012, cuando se redujo parte de su producción, se aseguraron de tomar ciertos recaudos desde el área. Entre las medidas, se mantuvo la decisión de no abrir proyectos nuevos que necesitaran una inversión mayor a un año y de mantener los proyectos con los que se encontraban comprometidos.

Por su parte, la fundación Antorchas, ante el dilema del capital, consideró que no siempre es buena política dar a las generaciones futuras prioridad sobre las presentes. Resolvió aplicar el dinero disponible en un número limitado de años, buscando realizar inversiones significativas y con efectos de importancia. Para gestionar el cierre, de manera coexistente con las operaciones habituales, se crearon los Proyectos de Deconstrucción, una herramienta que permitió a cada área mantener su operación habitual y focalizarse en proyectos separados.

Mediante los programas que apoyó la fundación, de manera similar que Minera Alumbrera y El Tejar, evitó convertirse en fuente de financiamiento de gastos corrientes y estructurales. “Debemos corrernos de la centralidad en todas las acciones que emprendemos, desde el comienzo de las operaciones. Las organizaciones donantes no deben reemplazar deseos, propósitos, planes ni capacidades de sus destinatarios. Estaremos facilitando que las personas, entidades y comunidades se valgan mejor por sí mismas, con o sin nosotros. Sería, en mi opinión, una buena manera de medir la actividad de las organizaciones donantes activas, y el legado de aquellas que ya no lo están”, insistió Barbón.

Asumir este rol de facilitador y de dinamizador del capital social, más que de órgano financiador, implica un verdadero trabajo en equipo e involucrar de lleno a las comunidades. “Venimos de muchos años de gestiones, no sólo en las empresas, sino también en organismos públicos y política pública con una mirada muy paternalista, donde la solución venía desde afuera y el sujeto de cambio era un mero receptor. Pasamos a un nuevo paradigma que nos propone un trabajo de fortalecimiento de los actores locales para que sean capaces ellos mismos de resolver sus problemáticas, sus desafíos o de hacer frente a los cambios que les exige el entorno”, apuntó Sarachian, sobre este nuevo curso de acción social que están siguiendo las empresas hoy.

La comunicación, una aliada clave
Cuando hablamos de estrategias de retiro hablamos de procesos complejos y delicados que involucran a gran cantidad de grupos de interés. Es por eso que la comunicación se presenta como fundamental. A la hora de transmitir las decisiones, contar con una fundamentación y criterios claros que den cuenta del cambio de gestión resulta imprescindible. Cuanta mayor transparencia tenga el proceso, mayor capacidad de comprensión y de asimilación va a tener por parte de la comunidad.

De todas formas, las empresas deben estar conscientes que la repercusión de sus actividades y de sus mensajes muchas veces sobrepasa a los implicados directos y termina perjudicando en alguna medida a la organización. Esto ocurrió, por ejemplo, en el caso de la fundación Antorchas, donde la comunicación del cierre fue cuidadosa, anticipada y completa hacia las entidades y personas con las que Antorchas tenía trato habitual, pero no se anticipó el impacto que la noticia tendría en el público en general.

“Antorchas no diseñó una política de comunicación externa, lo que dio lugar a titulares “catástrofe” cuando se conoció el cierre, que se atribuyó a causas ajenas a las reales. Esa sensación de cierre por accidente o fracaso, pese a las desmentidas posteriores de Antorchas, no terminó de corregirse en el gran público”, alertó Barbón al respecto.

La generación de vínculos y de confianza con los actores locales va más allá del desarrollo conjunto de las iniciativas. Cuando existe un nivel de paridad entre los actores, las situaciones difíciles pasan a ser comunes a todos y son abordadas en conjunto. En este sentido, El Tejar tenía como política involucrarse de manera personal con las instituciones y las comunidades. Esas relaciones se tradujeron en vínculos profundos que permitieron un mejor entendimiento a la hora de retirarse.

“En el momento de cortar estos temas, comunicarlo creo que fue mucho más sencillo. Se cuidó mucho la empresa desde este lado, teniendo la oportunidad de que nos entendieran. No te veían como alguien que solamente les tocó la puerta y les dio plata, sino como un socio que estuvo junto a ellos hasta acá y a partir de ahora íbamos a ver cómo seguir”, recordó Kasdorf.

Más allá de la tristeza y de las pérdidas inevitables que se generan cuando una empresa se retira como ente donante de un territorio, el accionar responsable permite que de alguna manera se mantengan los logros alcanzados. Alcanzar una vinculación participativa, integrarse con el espacio público y poner en el centro de los programas al empoderamiento de las comunidades, son pautas compartidas por especialistas y empresas que se han encontrado en estas situaciones.