Un estudio de Coca, Cranfield y FT muestra las distintas visiones en torno a la triple línea de resultado. CEOs y graduados coinciden en el propósito social de las empresas, pero el 86% de los primeros cree que ya se aplica mientras que solo el 19% de los jóvenes lo hace.
Desde las relaciones afectivas al lugar que ocupa la tecnología en la vida diaria, las diferencias generacionales atraviesan todas las temáticas. Y el mundo corporativo no queda exento de esto. Así, en el marco del "Future for Sustainability Summit: Enhancing the Value of Business", realizado en Londres, se lanzó oficialmente el informe “Combining Profit and Purpose” publicado por Coca Cola de la mano del Centro Doughty de Responsabilidad Corporativa de Cranfield y el FT Remark de The Financial Times. Este estudio examinó las visiones de jóvenes y adultos, en torno al propósito social y el papel que debería cumplir en las empresas.
Bajo la pauta de “¿Cómo están combinando las empresas sus obligaciones hacia los accionistas de obtener una mayor ganancia con un mayor propósito social?”, los investigadores relevaron a 50 CEO y 150 estudiantes y graduados MBA y MSc de toda Europa. Y mientras la inmensa mayoría de ambos grupos cree que los negocios deberían tener un propósito social (88% de los ejecutivos y 90% de los jóvenes profesionales), existe una percepción muy distinta en cuanto al estado actual de su implementación. Según el reporte, el 86% de los CEO actuales piensan que ya se está poniendo en práctica, pero solo un 19% de los futuros dirigentes lo ve así.
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Cuestión de edad
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“Los líderes de hoy juegan un rol esencial en la integración de cuestiones ambientales y sociales en la toma de decisiones estratégica, pero las futuras generaciones tienen aún más expectativas del negocio. Está claro que en los próximos años va a incrementar la importancia de tener un propósito social y ambiental y que las innovaciones colaborativas son la llave para destrabar el éxito”, sostuvo John F. Brock, Presidente y CEO de Coca Cola Enterprises.
Y esta mayor exigencia de los jóvenes se debe a los valores y características que han desarrollado. Durante la presentación del análisis, los Millenials fueron llamados Generation Why, la generación del por qué. Están signados por una búsqueda de sentido y propósito en sus vidas y sus trabajos y creen que el mundo debería tener más sentido. El estudio reveló que este perfil hace que para ellos tener un propósito social signifique operar de forma transparente y responsable, teniendo en cuenta los impactos sociales y ambientales; tener una visión a largo plazo de las fortunas de la compañía; estar preparado para considerar modelos de negocios alternativos; y estar dispuestos a colaborar con los gobiernos, ONG y otros actores en la creación de una sociedad más próspera.
El cómo y el porqué%2014_38_11.png)
Con esta visión, los futuros líderes perciben que los propósitos sociales y comerciales deberían estar estrechamente entrelazados, mientras que la mayoría de los CEO no lo ve así. Para los actuales ejecutivos, es un aspecto importante, pero no central y consideran que está siendo gestionado a través de sus políticas de RSE. Este último punto es central ya que los investigadores observaron que este abordaje en parte nace de una incomprensión del término “propósito social”.
Con dos mentalidades tan dispares, las diferencias se trasladaron al resto de los aspectos analizados, como la medición del éxito de una empresa. Si bien para ambos grupos las ganancias y la habilidad de generar valor para los accionistas son los mejores barómetros de éxito actuales, no están de acuerdo en cómo eso puede llegar a cambiar a futuro. “Casi nada en la economía es más importante que pensar cómo deberían gestionarse las compañías y con qué fin. Desgraciadamente, hemos hecho un lío de esto. Ese lío tiene un nombre: es la maximización del valor para los accionistas”, alertó Martin Wolf, Editor Asociado y Comentarista en Jefe de Economía del Financial Times.
Conceptos poco claros se traducen en realidades distintas
Signados por este paradigma, la mayoría de los CEO actuales cree que la rentabilidad y el valor para los accionistas van a seguir siendo claves en el futuro (94% y 88%), mientras que para los futuros líderes el impacto social y ambiental (80%), la innovación (61%) y el desarrollo de futuros talentos (57%) serán los indicadores más importantes del éxito corporativo.
Lo mismo sucede a la hora de referirse a las barreras que existen para poder realizar esta combinación de propósito social y ganancia. Las dos generaciones posicionaron en el segundo lugar al aspecto financiero y también vieron a los modelos de propiedad imperantes como otro obstáculo. Pero se desprendió una diferencia estructural significativa a la hora de echar las culpas. Dos tercios de los ejecutivos ven a los factores externos como el gobierno y las regulaciones como las principales trabas, una idea contrapuesta a la de la mayoría de los futuros líderes que citan en primer lugar a los factores internos, como las actuales actitudes de gestión (55%).
Y para los grupos no se trata únicamente de obstáculos diferentes, sino también de potenciales beneficios. Como antes, una gran parte de los dos grupos (86%) cree que la incorporación del propósito social les traerá ventaja competitiva ahora y en el futuro a las empresas. Sin embargo, al indagar en el tipo de recompensas para los negocios que lo prioricen, el 78% de los CEO apunta a la relevancia para la próxima generación de clientes y empleados, y el 70% sostiene que asegurará la supervivencia del negocio. Frente a ellos, los jóvenes profesionales identifican los principales retornos como empleados más involucrados (54%) y una mayor innovación (53%).
Para el informe, es tiempo de que los líderes actuales preocupados por su legado y resiliencia organizacional se detengan a pensar en cómo hacer las cosas de manera diferente y creen que la mejor forma de hacerlo es empezar por generar un mejor diálogo entre actuales y futuros líderes. “Si bien no es sorprendente saber que el propósito social es visto como una prioridad para el negocio, el gran desafío es asegurar que más líderes de negocio definan el propósito real de sus negocios y que identifiquen cómo van a hacer para alcanzar ese objetivo. Al desarrollar una serie de estrategias claramente definidas y al identificar acercamientos nuevos y disruptivos, los negocios pueden asegurar de mejor manera su éxito y relevancia en el futuro”, apuntó el Profesor David Grayson, Director del Centro Doughty.
