La medición de impacto social gana terreno

Siendo más que habitual en las etapas de diagnóstico y monitoreo, la medición llega ahora al último eslabón de los programas de inversión social: los impactos y consecuencias.

La cultura de la medición y evaluación hace tiempo que desembarcó en los programas de inversión social en la comunidad, logrando profesionalizar la gestión y permitiendo un uso más eficiente de los recursos. Y tal vez impulsada por el dicho de que "lo que no se puede medir no se puede gestionar", esta práctica fue ganando terreno, más allá de los clásicos diagnósticos o monitoreos, habituales en esta materia.

Es así como a nivel mundial hoy se multiplican las herramientas y metodologías que permiten dar un paso más cerrando el círculo, de la mano de la medición del impacto concreto de los proyectos, previamente diagnosticados y monitoreados. Esta vuelta de tuerca permite redefinir y reorientar no solo los programas, sino hasta la misma visión corporativa. Esta tendencia internacional, que se refleja en una creciente batería de herramientas, también desembarcó en Argentina, donde poco a poco las empresas empiezan a incorporarlas en distinto grado de integración a su negocio y a su estrategia de inversión social. Banco Galicia, Arcor y Petrobras son algunas de las que se cuentan en esta incipiente movida.

El Estudio de Inversión Social Local y Cooperación Internacional, llevado adelante por el Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) y la RACI da cuenta de esta alentadora incorporación progresiva de la práctica evaluativa en los últimos años y de la más reciente aparición de la medición de impacto, todavía en plena expansión. Según este informe, más del 90% de las fundaciones y todas las empresas consultadas evalúan sus acciones de inversión social. Aunque las más frecuentes son de resultados, monitoreos, y diagnóstica, cerca del 50% también lleva a cabo las de impacto de diferentes maneras y con diferentes miradas.

Según un estudio de GDFE, el 50% de las empresas realiza mediciones de impacto, con distintos enfoques.

Un concepto transformador
¿Pero de qué hablamos exactamente cuando hablamos de medición de impacto socioeconómico en inversión en la comunidad? Cecilia Williams, Responsable de Desarrollo Institucional de Forética, clarifica el panorama. "Nos referimos en concreto a determinar cuáles son las consecuencias en los planos económico y social que pueden provocar o ser provocados por un proceso, producto o proyecto de una empresa en un determinado entorno”, definió.

En este tipo de acciones, el concepto principal con el que se trata es la transformación. Mediante los diversos programas, se genera un impacto en la comunidad que implica la transformación de las condiciones iniciales y la medición ayuda a analizar esas consecuencias. “Uno cuando tiene una medición de impacto está midiendo la magnitud de transformación o modificación de ese problema inicial”, apuntó Geraldine Wasser, Directora Ejecutiva de Fundación Compromiso.

Como recalca Williams, está demostrado que lo que importa se mide y lo que se mide, importa: "Si para una empresa la inversión en una comunidad es estratégica, es importante que se haga en forma gestionada. La medición de impacto es la forma de gestión más completa".

"La medición de impacto es la forma de gestión más completa". Cecilia Williams, de Forética.

Un panorama local dispar
En este sentido, incorporar la evaluación de impacto supone una cultura del registro permanente, recursos económicos y humanos asociados, involucramiento de múltiples actores y una mirada de largo plazo. Esto hace que en Argentina la presencia de las mediciones sea dispar en cantidad y desarrollo. “Nuestro país ha estado signado históricamente por ciclos de crecimiento y crisis que han dificultado la adopción de una mirada y estrategias de mediano y largo alcance, como suponen las evaluaciones de impacto”, explicó Carolina Langan, Directora Ejecutiva de GDFE.

Insertas en este contexto, las instituciones nacionales cuentan cada vez con menos presupuesto para ese análisis y se termina privilegiando la inversión social del producto a la medición del impacto. “La medición es un costo extra y no todas las empresas disponen de los fondos para hacerlo”, expuso Wasser.

La medición representa un costo extra para muchas empresas.

Pero no es solo la escasez de recursos el problema. La forma de encarar estas metodologías a nivel local también supone una traba. “La implementación de la medición de impacto en Argentina es bastante baja, sobre todo porque la inversión en la comunidad en el país no sigue todavía un enfoque completamente alineado a la gestión y estrategia”, advirtió Williams. La falta de conocimiento experto hace que las empresas tengan cierto miedo a la medición. “Al final, en lugar de verla como algo estratégico y valioso, la vemos como algo que consume tiempo, y no terminamos de entender cuáles van a ser las implementaciones y beneficios”, agregó.

Al ser vista como algo adicional, se le destinan tiempo y recursos en forma excepcional en lugar de hacerlo de modo sistemático. Con este seteo conceptual, se les escapa que es este proceso de evaluación el que estructura la inversión y es lo que permite que sea realmente sostenida, a la vez que asegura que el resultado final sea concluyente.

El binomio cuali-cuanti
Claro que las empresas que ya trabajan con este enfoque tienen claros los beneficios, como es el caso de Petrobras. La compañía no hace directamente la medición, sino que se apoya en sus socios externos, quienes luego les proporcionan los reportes correspondientes a cada inciativa. “Para la implementación y medición de los principales programas de responsabilidad social en relación con la comunidad, trabajamos con proveedores externos, expertos en cada tema a desarrollar, que cuentan con herramientas específicas para medir la cadena de resultados de cada programa. En ambos casos, se utilizan indicadores cualitativos y cuantitativos”, explicó Mariana Corti del Área de Responsabilidad Social de Petrobras. Por otro lado, a nivel interno, la petrolera trabaja con estos proveedores para que los indicadores relevados sean pertinentes y sirvan para la gestión, toma de decisiones y reportes.

Un ejemplo de esta lógica es “Potenciar Comunidades”, uno de sus programas de agenda local, en el que la metodología de evaluación empleada fue de diseño propio a partir de la combinación de distintas herramientas de evaluación y gestión (Olga Niremberg / Ezequiel Ander-Egg, por ejemplo), Enfoque del Marco Lógico, Enfoque de capacidades de Amartya Sen, ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – CEPAL), IFC (Strategic Community Investment), GRI G4, entre otros.

También valiéndose de indicadores cuantitativos y cualitativos, el Grupo Arcor toma como base la metodología de Social Return on Investment (SROI) y los indicadores GRI 4 Sustainability Reporting para la medición de sus iniciativas. Con esta base, lleva adelante estas dos miradas en los distintos niveles de acción social: en las propias de Fundación Arcor y el Instituto Arcor, en las iniciativas que la empresa asume corporativamente y en la inversión social que realizan de manera más directa las plantas industriales. “La mirada que tenemos nos habilita a que hagamos un monitoreo y seguimiento continuo de cada proyecto como de cada programa”, subrayó Mónica Camisasso, Jefa Corporativa de Relaciones con la Comunidad en Grupo Arcor.

Por su parte, Banco Galicia dio un paso más allá y desarrolló su propia metodología, la Matriz de Análisis de Impacto Social. Conocida como MAIS, a través de 70 indicadores permite considerar tres niveles: Nivel de la Organización, Nivel del Programa y Nivel del Impacto generado en la comunidad. Desde el inicio de la gestión de sus programas, la empresa tuvo en cuenta ciertos indicadores para poder medir sus avances y para evaluar la continuidad o no de las iniciativas, en función de sus resultados. Estos se reducían a la cantidad de intervenciones por proyecto y cantidad de beneficiarios. Pero más allá de estos programas insignia, también trabajaban en alianza con organizaciones sociales apoyándolas en sus propias iniciativas. En un solo año, por ejemplo, han llegado a acompañar a 94 organizaciones sociales.

“En ese sentido, faltaba un conocimiento más profundo sobre la eficiencia de nuestra inversión social. Por ese motivo creamos la MAIS, con el objetivo de tener información sobre los programas que llevamos adelante, las organizaciones con las que los implementamos y el impacto que obtenemos como resultado”, expuso Constanza Gorleri, Gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia. Desde el inicio de la implementación de la MAIS se evaluaron 167 organizaciones.

Programas robustecidos
De este modo, queda en evidencia que la medición repercute en diferentes aspectos. Por un lado, permite poner en valor las actividades y los programas de inversión en la comunidad. Además de aportarle el sentido real, permite identificar riesgos y oportunidades, y por tanto constituye una base para potenciarlos.

Con la información que se recaba, desde Petrobras la consideran una herramienta fundamental para la toma de decisiones en cuanto a dar continuidad a un proyecto o para analizar la posibilidad de introducirles mejoras para obtener mejores resultados. “Esto ha sido para nosotros evidente en nuestro Programa de Inversión Social, ya que en el transcurso de cinco ediciones, hemos realizado numerosas modificaciones en cuanto a insumos destinados, actividades, productos, alcance, con la intención de lograr un mayor impacto en los resultados obtenidos”, señaló Corti. En otros casos, en cambio, la medición les ha servido para discontinuar programas cuyos impactos no eran acordes a los objetivos que se habían planteado.

Por su parte, la implementación cuali-cuanti que ha hecho el grupo Arcor le ha permitido hacer esta misma redefinición. En términos cuantitativos, miden la inversión directa en cuanto al valor económico, donde valoran no solamente el aporte que la empresa hace sino también la contraparte, el monto que se moviliza. Bajo este paraguas también se incluyen la cantidad de beneficiarios y la de organizaciones que apoyan.

Desde el otro lado, se mide el impacto en tres ejes: sujeto, organización y contexto, y depende específicamente de cada programa. Por tener como público destinatario a los niños, todas las iniciativas se centran en el aspecto socio-educativo y de derecho al juego. “Bajo la mirada del impacto en el sujeto, en la organización y en el contexto, se puede hacer un análisis más detenido de nuestra contribución y de cuánto más puede uno seguir aportando o no a ese proceso”, indicó Camisasso al respecto.

En este plano, los indicadores que toman como referencia para la evaluación de impacto se agrupan en cinco categorías: alianzas estratégicas interinstitucionales en torno a la infancia, pertinencia y calidad de la propuesta pedagógica- social de los proyectos, equidad en los procesos socioeducativos, iniciativas innovadoras de atención a los niños y de funcionamiento institucional y la sustentabilidad.

En el caso de Banco Galicia, en el 2012 aplicaron la MAIS en todas las instituciones involucradas e identificaron una oportunidad de mejora de Fundación Programa Integrar en su fortalecimiento institucional y planificación administrativa. “Por ese motivo, durante 2013 acompañamos a Integrar a través de una alianza realizada con Aportes de Gestión, cuyo objetivo es mejorar la capacidad de gestión de las organizaciones sociales a partir del trabajo interdisciplinario de voluntarios profesionales especialistas en diversas temáticas”, ilustró Gorleri al respecto. Este proceso le permitió a Integrar redefinir su misión, visión y valores y lanzar un plan estratégico 2014-2024 que esperan les permita crecer de 103 becados a los que alcanzan actualmente a 2655 becados en el año 2024.

Consolidación de marca y negocio
Este tipo de progresos repercute no solo en el programa y en el entorno, sino también puertas adentro de la organización. La medición se vuelve una herramienta de persuasión relevante para el público interno. “Al facilitar resultados concretos que ponen en valor el aporte de los programas, los responsables de dichos programas pueden justificarlos, instalarlos para conseguir mayor dimensión y recursos y así escalar los programas, profundizando en última instancia el impacto de la empresa”, reveló Williams de Forética.

De esta manera, además de constituir un valioso ejercicio de fortalecimiento institucional en sí mismo, se vuelve un disparador de su imagen y su negocio. “Mejorar el impacto de las inversiones sociales, en el marco de una gestión sustentable de la organización, es algo que progresivamente están demandando los distintos grupos de interés, abriéndole o cerrándole las puertas a consumidores, inversores socialmente responsables, mercado de capitales, sector público en sus contrataciones, entre otros actores”, develó Langan. Mediante la medición, la empresa podrá identificar todos aquellos tangibles e intangibles que los distintos grupos de interés valoran de su accionar, así como aquellas externalidades que influyen positiva o negativamente en su posicionamiento.

"Mejorar el impacto de las inversiones sociales, en el marco de una gestión sustentable de la organización, es algo que progresivamente están demandando los distintos grupos de interés". Carolina Langan de GDFE.

Entender a estos grupos de interés e incorporarlos en el desarrollo de las iniciativas da como resultado proyectos articulados exitosos. Así sucedió en el caso del programa “Potenciar Comunidades” de Petrobras en alianza con Fundación Los Grobo, realizado en las localidades de Catriel (Río Negro) y 25 de Mayo (La Pampa), orientado a la promoción del desarrollo socio-económico local y de los derechos humanos de las comunidades vinculadas a las actividades de la compañía.

Se trata de un proceso a través del cual la empresa recolecta información útil de sus grupos de interés que sirve de insumo para tomar decisiones informadas. La información se obtiene y se genera colaborativamente y las partes acuerdan las reglas del diálogo y definen sus expectativas. “El proceso vincula organizaciones con distintos intereses, motivaciones, recursos y capacidades. Se busca sinergizar capacidades para fijar objetivos y definir líneas de acción en torno a determinados temas”, expresó Corti.

Desde la petrolera explican que esta primera etapa de identificación de oportunidades requiere de una metodología específica, que abarca el relevamiento de campo (observación directa y observación participante), entrevistas semiestructuradas con diversos públicos de interés, registro fotográfico y audiovisual, y mapeo de las localidades relevadas. Los resultados de la consulta se presentan de forma agregada y se transparentan a los grupos de interés participantes. Una vez realizado el diagnóstico e identificadas las oportunidades, se pasa a la fase de diseño del proyecto básico.

Esta primera instancia se vuelve fundamental en la adopción de un programa. “En función de lo que uno diagnosticó en la comunidad hay que establecer el objetivo de impacto. Esa es la línea de base y eso facilita todo. Un error muy común en las empresas es no hacer el diagnóstico y basarse en estadísticas generales”, enfatizó Wasser.

"En función de lo que uno diagnosticó en la comunidad hay que establecer el objetivo de impacto.". Geraldine Wasser de Fundación Compromiso.

Grupo Arcor también es testimonio de la importancia de adoptar la medición desde un primer momento ya que la lógica de la compañía es diseñar programas para apoyar proyectos. Es en el diseño mismo del programa donde delimitan qué es lo que quieren lograr con él en términos generales en los distintos niveles. “Lo que buscamos es que además de que las organizaciones y sus proyectos crezcan como tales, lo hagan también con otros a través de alianzas y redes”. Y con ese objetivo en mente, orientan de manera particular cada uno de los proyectos.

Plantear una medición desde el inicio también implica plantearla como un proceso y no como algo puntual. “El proceso de inversión en una comunidad no termina cuando uno mide los resultados. Es interesante seguir vinculado a esa comunidad y volver a medir. A veces cuando uno hace el proyecto no ve los resultados en forma inmediata en términos de transformación, en ocasiones se ven más adelante”, alertó Wasser. Uno de los grandes errores es adoptar una actitud cortoplacista y creer en la inmediatez de las acciones.

Precisamente por tomarlo como un continum, Arcor descubrió que la medición se vuelve más rentable en términos de trabajo, economía y esfuerzo. “Yo creo que en la medida en la que uno pudo ir evaluando sistemáticamente, el proceso la evaluación de impacto va a ser mucho más sencillo porque viene en proceso”, destacó Camisasso.

Dificultades más comunes
Sin embargo, la compañía también plantea que una de las principales dificultades con las que se han tropezado ha sido con las evaluaciones participativas que generalmente ocurren en procesos tan democráticos como este. Los resultados se dan en términos o metodologías con los que la organización no está tan acostumbrada a trabajar o no tiene incorporadas y el problema se plantea en cómo retraducir los términos técnicos.

En el caso de Petrobras, por el contrario, las mayores dificultades pasan por establecer claramente los objetivos de la medición antes de la ejecución de los programas. “Con el tiempo hemos aprendido que esto es clave para poder contar con indicadores robustos, que sirvan a la hora de reportar los resultados alcanzados”, opinó Corti. Más allá de eso, reconocen que hablar de medición de impacto sigue siendo un desafío. No todos los programas pueden justificar la inversión y tiempos que este tipo de herramientas necesitan, y se requiere de enfoques metodológicos muy específicos, que permitan diferenciar los impactos directos de los indirectos.

En este sentido, la transparencia se vuelve crucial. “Resulta fundamental recoger todo aquello que produce nuestra intervención, sea positivo o negativo, tangible e intangible, siendo honestos en ello y no atribuyendo a la empresa externalidades que pueden ser producto de otras variables más allá del accionar propio”, sentenció Langan.

Del mismo modo, Williams hizo hincapié en el tema. “La empresa no tiene que atribuirse los méritos de los resultados conseguidos sino que la medición tiene que permitir generar información que permita a la empresa poner en valor su contribución. Atribuirse los resultados en los que pueden estar implicados otras organizaciones es peligroso y muestra una cierta arrogancia que no es bien aceptada por otros sectores”, alertó la representante de Forética.

En el caso de Galicia, si tenemos en cuenta que los resultados generados por la MAIS han llevado a impulsar el Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil que solo durante 2013 se tradujo en la capacitación de más de 900 organizaciones de la sociedad civil, sus obstáculos pasan por otro lado. “Las mayores dificultades son la de logística, dado que el apoyo es continuo y a organizaciones de todo el país”, puntualizó Corti.

Con todo esto, queda en evidencia que la medición de impacto es una técnica de gestión avanzada que no puede ser aplicada por todas las empresas ni todas las organizaciones. El panorama se complica cuando a esto se le agrega un contexto de crisis e incertidumbres. Sin embargo, los casos de Arcor, Banco Galicia y Petrobras demuestran que cuando prima la decisión de hacer con calidad, las variables pueden ajustarse. “En un momento de escasez lo importante es que lo que uno haga lo haga con calidad, y la calidad es poder medir cómo impacta tu proyecto”, alentó Wasser.